行义忘利民俗正 ，
修德忘名志永恒。
直面问题找差别 ，
权责对等谨记心。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强团结来做大做强。为实现专业化、集约化谋划 ，营销团队认真产品销售 ，生产团队认真提质降本。在这种情形下 ，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。虽经多次聚会协调 ，但效果欠好 ，甚至制约了企业的快速生长。于是 ，尊龙凯时在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题获得彻底解决。
【爆发案例】
尊龙凯时吞并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化谋划 ，公司决议将泰盛销售并入营销公司。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产 ，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售时机 ，未按妄想销售 ，泛起积压。营销公司提出：降价销售 ，泰盛拒绝。因生产以利润审核为主 ，营销以销售额审核为主。一次经管会 ，董总发明泰盛一连三个月培美曲塞二钠库存稳固 ，询问缘故原由。泰盛老总：营销未实时销售 ，提出降价 ，影响利润。营销老总：产品未实时生产 ，导致错过最佳时机 ，而培美曲塞二钠市场竞争强烈 ，应薄利多销。双方各执一词 ，董总让双方出计划。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日 ，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售尊龙凯时的产品 ，违反了相助协议。营销总监连忙致电指责泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作诠释 ，将真相反响集团。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让各人讨论 ，并提出解决计划。各人一致以为：双方应增强相同 ，销售归营销 ，泰盛可以找客户 ，但现实操作由营销执行�；岷� ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待 ，阳光相同 ，杜绝误解；治理透明 ，企务果真 ，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场 ，没有明确目的客户 ，忙忙碌碌一个月下来 ，钱没少花 ，但希望缓慢。月会阳光用度时 ，司理以为小刘费销比过大 ，遂将部分用度扣了下来 ，小刘以为司理不应该扣除自己的用度 ，于是找省总理论。省总相识后 ，审查小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙 ，但有些人却基础没起到作用？我们做事情 ，要把主要精神放在要害人物上 ，而不是芝麻绿豆一起抓。”经由省总指导 ，小刘名顿开。通过阳光用度 ，小刘不但理清了账务问题 ，也明确了事情上保存的州差别 ，找到了自己营业无上进的症结。在厥后的事情中 ，小刘不再盲目事情 ，而是先剖析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的效果 ，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特殊脱销 ，进货进的很是多。分担老总以为进这么多货凌驾了危害库存 ，要连忙阻止进货 ，快速处置惩罚库存。但医贸总司理以为该产品脱销 ，利润可观 ，危害可控 ，当月又让大批进货。双方意见纷歧 ，分担老总将问题提交经管会�；嵘� ，将问题阳光 ，董总让各人针对以上问题叙述看法。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货 ，说明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家署理 ，给我们发这么多 ，一定也给别人发了许多 ，而市场是有限的 ，很容易饱和 ，我们必需赶忙低价处置惩罚 ，不然危害很大；有的说 ，大批进货占用了大宗资金 ，危害重大。为了预防危害 ，会上告竣一致意见：连忙阻止进货 ，压缩库存。事后证实 ，该决议有用控制了危害 ，阻止了损失。
祝君道之所在财方聚 ，义以为归利倍长！
行义忘利民俗正 ，
修德忘名志永恒。
直面问题找差别 ，
权责对等谨记心。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下 ，企业通过并购整合、扩张规模、强强团结来做大做强。为实现专业化、集约化谋划 ，营销团队认真产品销售 ，生产团队认真提质降本。在这种情形下 ，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题 ，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。虽经多次聚会协调 ，但效果欠好 ，甚至制约了企业的快速生长。于是 ，尊龙凯时在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式 ，把问题晾一晾 ，矛盾晒一晒 ，让问题获得彻底解决。
【爆发案例】
尊龙凯时吞并大同泰盛后 ，为实现专业化、集约化谋划 ，公司决议将泰盛销售并入营销公司。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产 ，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工 ，周期较长 ，有时错过了最佳销售时机 ，未按妄想销售 ，泛起积压。营销公司提出：降价销售 ，泰盛拒绝。因生产以利润审核为主 ，营销以销售额审核为主。一次经管会 ，董总发明泰盛一连三个月培美曲塞二钠库存稳固 ，询问缘故原由。泰盛老总：营销未实时销售 ，提出降价 ，影响利润。营销老总：产品未实时生产 ，导致错过最佳时机 ，而培美曲塞二钠市场竞争强烈 ，应薄利多销。双方各执一词 ，董总让双方出计划。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日 ，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售尊龙凯时的产品 ，违反了相助协议。营销总监连忙致电指责泰盛老总 ，并要求将已销售的产品召回 ，泰盛老总未作诠释 ，将真相反响集团。次月经管会 ，董总让双方把问题阳光化 ，让各人讨论 ，并提出解决计划。各人一致以为：双方应增强相同 ，销售归营销 ，泰盛可以找客户 ，但现实操作由营销执行�；岷� ，双方矛盾得以解决 ，步入良性 ，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待 ，阳光相同 ，杜绝误解；治理透明 ，企务果真 ，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场 ，没有明确目的客户 ，忙忙碌碌一个月下来 ，钱没少花 ，但希望缓慢。月会阳光用度时 ，司理以为小刘费销比过大 ，遂将部分用度扣了下来 ，小刘以为司理不应该扣除自己的用度 ，于是找省总理论。省总相识后 ，审查小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙 ，但有些人却基础没起到作用？我们做事情 ，要把主要精神放在要害人物上 ，而不是芝麻绿豆一起抓。”经由省总指导 ，小刘名顿开。通过阳光用度 ，小刘不但理清了账务问题 ，也明确了事情上保存的州差别 ，找到了自己营业无上进的症结。在厥后的事情中 ，小刘不再盲目事情 ，而是先剖析问题 ，再针对性解决 ，起到了事半功倍的效果 ，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特殊脱销 ，进货进的很是多。分担老总以为进这么多货凌驾了危害库存 ，要连忙阻止进货 ，快速处置惩罚库存。但医贸总司理以为该产品脱销 ，利润可观 ，危害可控 ，当月又让大批进货。双方意见纷歧 ，分担老总将问题提交经管会�；嵘� ，将问题阳光 ，董总让各人针对以上问题叙述看法。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货 ，说明厂家积压货不少 ，而我们又不是独家署理 ，给我们发这么多 ，一定也给别人发了许多 ，而市场是有限的 ，很容易饱和 ，我们必需赶忙低价处置惩罚 ，不然危害很大；有的说 ，大批进货占用了大宗资金 ，危害重大。为了预防危害 ，会上告竣一致意见：连忙阻止进货 ，压缩库存。事后证实 ，该决议有用控制了危害 ，阻止了损失。
祝君道之所在财方聚 ，义以为归利倍长！