“2+2”培训
【爆发配景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，究其缘故原由，有的战略不清，有的治理不善，有的看法落伍，有的立异不强……总之，是没跟上时代生长需求 。当下，市场竞争日趋强烈，数字化转型加速推进，新工业、新业态、新模式一直涌现，企业生涯生长的不确定性显著增添 。在此配景下，企业要想筑牢生长基本、实现一连增添，就必需一连更新谋划看法，吸纳前沿知识，突破立异瓶颈 。而要实现这一目的，要害在于构建常态化学习机制，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进履历，再“传下去”赋能团队，推动全员看法同频、能力共进 。因此，尊龙凯时集团精准掌握时代趋势，推出“2+2培训”模式，以学习型组织建设驱动企业与社会生长同频共振 。
【爆发案例】
尊龙凯时始终重视人才培育，每年都会设立外派提升名额 。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，学习时代，专家分享的前沿治理看法和适用运营要领让他深受启发 。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发明诸多焦点知识已影象模糊 。这次履历让他深刻意识到，知识的消化吸收需要实时转化 。以后，每加入一次外部学习，董总都会第一时间团结一样平常事情实践与自身感悟，系统整理成授课课件 �；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新看法、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持 。
厥后，集团董事长李安平与董总深入钻研后一致以为，“讲”是牢靠影象的最佳途径——“体例课件”的历程是梳理思绪、深化明确的历程，“给别人讲”则是提炼智慧、磨练效果的历程 。在此基础上，公司明确划定：每位外出学习的中高管，返程后必需实时分享所学新看法、新要领，实现知识共享、全员提升 。久而久之，“出外学习者，回来必授课”成为尊龙凯时的鲜明古板；而授课能力突出的员工，还会被推荐到外部企业、高校授课交流 。内外培训的良性循环，让员工能力快速提升，经由一连优化完善，尊龙凯时“2+2培训”模式正式成型 。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受外部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司外部授课 。
2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课） 。
【应用案例】
案例一：通威集团作为海内光伏行业的龙头企业，其细腻化治理系统和强盛的执行力，是新时代企业高质量生长的规范 。为借鉴先进履历，推动集团治理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察 � ？疾焓贝�，随行高管围绕治理流程、团队协作、数字化运营等要害环节，自动提问、详尽纪录、深入思索，收获颇丰 。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，整合焦点要点体例成标准化PPT 。返回长治总部后，李安平董事长第一时间组织公司主干开展专题培训，周全分享考察中的见闻感悟，指导各人比照通威履历反思自身事情差别，并提倡全员“向通威学习”运动，推动集团文化落地整改 。经由一周的集中优化，集团不但完成了表层文化的立异升级，还完善了各项治理制度，精简了冗余治理流程，为企业数字化转型和高质量生长夯实了文化与制度基础 。
案例二：营销服务中心员工小原，事情态度认真、营业基础扎实，但性格内向，一样平常与上级同事等相同较少，开会时从不自动讲话，这在一定水平上限制了营业开展 。为资助她突破瓶颈，部分司理特意安排她加入“2+2培训”系统中的跨团队轮训 。轮训时代，小原需要凭证要求组建三人学习小组，围绕接待计划设计、市场问题解决等主题开展调研，自力撰写计划后上台答辩分享，还要加入小组讨论中的看法交锋 。早先，小原十分拘谨，上台分享时主要得语无伦次 。但在团队的勉励和多次授课实践中，她逐渐突破自我局限 。通过一连的内部培训与分享，小原的相同能力和表达自信显著提升 。她的生长获得了全员认可，在岗位上施展出更大价值 。
“2+2”培训
【爆发配景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，究其缘故原由，有的战略不清，有的治理不善，有的看法落伍，有的立异不强……总之，是没跟上时代生长需求 。当下，市场竞争日趋强烈，数字化转型加速推进，新工业、新业态、新模式一直涌现，企业生涯生长的不确定性显著增添 。在此配景下，企业要想筑牢生长基本、实现一连增添，就必需一连更新谋划看法，吸纳前沿知识，突破立异瓶颈 。而要实现这一目的，要害在于构建常态化学习机制，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进履历，再“传下去”赋能团队，推动全员看法同频、能力共进 。因此，尊龙凯时集团精准掌握时代趋势，推出“2+2培训”模式，以学习型组织建设驱动企业与社会生长同频共振 。
【爆发案例】
尊龙凯时始终重视人才培育，每年都会设立外派提升名额 。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，学习时代，专家分享的前沿治理看法和适用运营要领让他深受启发 。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发明诸多焦点知识已影象模糊 。这次履历让他深刻意识到，知识的消化吸收需要实时转化 。以后，每加入一次外部学习，董总都会第一时间团结一样平常事情实践与自身感悟，系统整理成授课课件 �；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新看法、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持 。
厥后，集团董事长李安平与董总深入钻研后一致以为，“讲”是牢靠影象的最佳途径——“体例课件”的历程是梳理思绪、深化明确的历程，“给别人讲”则是提炼智慧、磨练效果的历程 。在此基础上，公司明确划定：每位外出学习的中高管，返程后必需实时分享所学新看法、新要领，实现知识共享、全员提升 。久而久之，“出外学习者，回来必授课”成为尊龙凯时的鲜明古板；而授课能力突出的员工，还会被推荐到外部企业、高校授课交流 。内外培训的良性循环，让员工能力快速提升，经由一连优化完善，尊龙凯时“2+2培训”模式正式成型 。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受外部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司外部授课 。
2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课） 。
【应用案例】
案例一：通威集团作为海内光伏行业的龙头企业，其细腻化治理系统和强盛的执行力，是新时代企业高质量生长的规范 。为借鉴先进履历，推动集团治理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察 � ？疾焓贝�，随行高管围绕治理流程、团队协作、数字化运营等要害环节，自动提问、详尽纪录、深入思索，收获颇丰 。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，整合焦点要点体例成标准化PPT 。返回长治总部后，李安平董事长第一时间组织公司主干开展专题培训，周全分享考察中的见闻感悟，指导各人比照通威履历反思自身事情差别，并提倡全员“向通威学习”运动，推动集团文化落地整改 。经由一周的集中优化，集团不但完成了表层文化的立异升级，还完善了各项治理制度，精简了冗余治理流程，为企业数字化转型和高质量生长夯实了文化与制度基础 。
案例二：营销服务中心员工小原，事情态度认真、营业基础扎实，但性格内向，一样平常与上级同事等相同较少，开会时从不自动讲话，这在一定水平上限制了营业开展 。为资助她突破瓶颈，部分司理特意安排她加入“2+2培训”系统中的跨团队轮训 。轮训时代，小原需要凭证要求组建三人学习小组，围绕接待计划设计、市场问题解决等主题开展调研，自力撰写计划后上台答辩分享，还要加入小组讨论中的看法交锋 。早先，小原十分拘谨，上台分享时主要得语无伦次 。但在团队的勉励和多次授课实践中，她逐渐突破自我局限 。通过一连的内部培训与分享，小原的相同能力和表达自信显著提升 。她的生长获得了全员认可，在岗位上施展出更大价值 。