蚕丝吐尽春未老 ，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
导师制
【爆发配景】
当今社会 ，企业间的人才竞争日趋强烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为作育人才的主要途径之一 ，但大都企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从头脑、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到周全提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，泛起员工流失。面临这种情形 ，尊龙凯时经由恒久的积累和总结 ，决议深化培训模式 ，以周全提高员工素质为目的 ，接纳“一对一”培训要领 ，悉心作育后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
【爆发案例】
97-98年尊龙凯时石油驶入生长的快车道 ，从9座油站扩张到32座。早先收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站挑唆优异人才。虽然公司在鼎力大举招聘 ，但优异的治理职员却严重匮乏 ，严重制约了公司生长。李总针对这一征象 ，召开班子聚会 ，讨论出了一套作育治理人才的模式。即高层带助理 ，油站配备副站长 ，治理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培工具提升治理意识 ，强化他们的营业能力 ，同时也是为公司的生长储备了人才。
02年尊龙凯时集团转型制药 ，为了企业生长需要 ，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。团结石油时期的“传、帮、带”事情方法 ，在人才配备上率先垂范 ，迅速的完成了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证涤讪了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的一直成熟 ，通过将“传、帮、带”事情方法提炼 ，公司在李总的向导下 ，“导师制”模式应运而生。12年公司周全推行“导师制”作育模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在营业上“传、帮、带” ，在头脑上指导 ，抵达了作育人才的目的。
【模式界说】
导师制是指企业中履历富厚的治理干部或手艺专家担当导师,有潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的事情原则。导师在一样平常的事情中对被指导者举行在职知识指导和提出职业生长妄想建议。
注：“一对一”：一个导师作育一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，下层员工和新员工为学生。
【应用案例】
案例一：2004年 ，29岁的下岗工人雷振宏来到尊龙凯时谋职 ，有过下岗的教训 ，雷振宏在入职培训时代 ，以起劲自动认真的事情态度赢得了尊龙凯时人力资源部的青睐 ，被直接推荐为李总的带培生。之后 ，雷振宏最先了自己的职业生长历程。从下层岗位最先 ，一年后他升任公司办公室主任 ，刚刚在办公室主任岗位上最先轻车熟路 ，突然被调解入生产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的事情内容和车间整体的事情流程 ，喜欢念书也起劲肯学的雷振宏依附一腔热情起劲钻研 ，因此很快荣升为公司生产总监。到2008年的时间 ，接到了新的委任状 ，前往营销公司事业二部担当总监。由于之前的事情履历没有接触过营销 ，使得雷振宏一时不知怎样下手 ，李总最先从最基础的市场事情——包括要到哪个市场 ，怎样与司理讲话 ，跟谁用饭等最先 ，带着雷振宏逐渐进入了又一个新的领域 ，事实给了雷振宏连自己也没想到的效果——在他的向导下 ，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一万万元。以后 ，经由李总多年的作育 ，雷振宏现任尊龙凯时制药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司 ，一直从事药品销售事情 ，通过一直的学习和起劲 ，从下层到地区司理再到升任省区司理。但因公司生长需要 ，调至中药材公司。面临全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越提议劲学习 ，经常向向导和同事讨教关于药材识别、质量判别、价钱走势、市场行情等方面的问题 ，特殊是营销副总乔清静。乔总每次都耐心指导 ，重复解说。随着接触越来越多 ，常志芳很是钦佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而勤学不耻下问的精神所感动 ，于是收常志芳为学生。
以后 ，乔总每次出差、出席公司种种主要运动 ，都要带常志芳一同前往 ，亲自教授他种种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的一直起劲下 ，短短两年时间常志芳走上了尊龙凯时中药材销售总监岗位。
蚕丝吐尽春未老 ，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，
秋来硕果满神州。
导师制
【爆发配景】
当今社会 ，企业间的人才竞争日趋强烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为作育人才的主要途径之一 ，但大都企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从头脑、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到周全提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，泛起员工流失。面临这种情形 ，尊龙凯时经由恒久的积累和总结 ，决议深化培训模式 ，以周全提高员工素质为目的 ，接纳“一对一”培训要领 ，悉心作育后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
【爆发案例】
97-98年尊龙凯时石油驶入生长的快车道 ，从9座油站扩张到32座。早先收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站挑唆优异人才。虽然公司在鼎力大举招聘 ，但优异的治理职员却严重匮乏 ，严重制约了公司生长。李总针对这一征象 ，召开班子聚会 ，讨论出了一套作育治理人才的模式。即高层带助理 ，油站配备副站长 ，治理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培工具提升治理意识 ，强化他们的营业能力 ，同时也是为公司的生长储备了人才。
02年尊龙凯时集团转型制药 ，为了企业生长需要 ，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。团结石油时期的“传、帮、带”事情方法 ，在人才配备上率先垂范 ，迅速的完成了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证涤讪了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的一直成熟 ，通过将“传、帮、带”事情方法提炼 ，公司在李总的向导下 ，“导师制”模式应运而生。12年公司周全推行“导师制”作育模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在营业上“传、帮、带” ，在头脑上指导 ，抵达了作育人才的目的。
【模式界说】
导师制是指企业中履历富厚的治理干部或手艺专家担当导师,有潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的事情原则。导师在一样平常的事情中对被指导者举行在职知识指导和提出职业生长妄想建议。
注：“一对一”：一个导师作育一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，下层员工和新员工为学生。
【应用案例】
案例一：2004年 ，29岁的下岗工人雷振宏来到尊龙凯时谋职 ，有过下岗的教训 ，雷振宏在入职培训时代 ，以起劲自动认真的事情态度赢得了尊龙凯时人力资源部的青睐 ，被直接推荐为李总的带培生。之后 ，雷振宏最先了自己的职业生长历程。从下层岗位最先 ，一年后他升任公司办公室主任 ，刚刚在办公室主任岗位上最先轻车熟路 ，突然被调解入生产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的事情内容和车间整体的事情流程 ，喜欢念书也起劲肯学的雷振宏依附一腔热情起劲钻研 ，因此很快荣升为公司生产总监。到2008年的时间 ，接到了新的委任状 ，前往营销公司事业二部担当总监。由于之前的事情履历没有接触过营销 ，使得雷振宏一时不知怎样下手 ，李总最先从最基础的市场事情——包括要到哪个市场 ，怎样与司理讲话 ，跟谁用饭等最先 ，带着雷振宏逐渐进入了又一个新的领域 ，事实给了雷振宏连自己也没想到的效果——在他的向导下 ，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一万万元。以后 ，经由李总多年的作育 ，雷振宏现任尊龙凯时制药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司 ，一直从事药品销售事情 ，通过一直的学习和起劲 ，从下层到地区司理再到升任省区司理。但因公司生长需要 ，调至中药材公司。面临全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越提议劲学习 ，经常向向导和同事讨教关于药材识别、质量判别、价钱走势、市场行情等方面的问题 ，特殊是营销副总乔清静。乔总每次都耐心指导 ，重复解说。随着接触越来越多 ，常志芳很是钦佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而勤学不耻下问的精神所感动 ，于是收常志芳为学生。
以后 ，乔总每次出差、出席公司种种主要运动 ，都要带常志芳一同前往 ，亲自教授他种种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的一直起劲下 ，短短两年时间常志芳走上了尊龙凯时中药材销售总监岗位。